Бізнесмен Павло Штутман: «Я мотивуюсь не фінансами, а відповідальністю»

Другий матеріал рубрики «Історії про бізнес» присвячений становленню одного з найбагатших бізнесменів Кіровоградщини та співвласника групи компаній «Гідросила ГРУП» та «Ельворті ГРУП» – Павла Штутмана. Ми поговоримо з ним про те, з чого все починалося, якими бізнес-напрямами він займався, як вийшов з власною сільськогосподарською продукцією на міжнародний ринок та які проблеми вбачає в сучасній бізнес-сфері. Окрім цього, ви зможете дізнатися, якою формулою успішного ведення бізнесу Павло Штутман радить керуватися починаючим підприємцям. 

Бізнес-шлях: від калькуляторів до заводів

У радянській системі розуміння світу молодий хлопець мав спочатку отримати освіту та відслужити в армії. Лише після цього починалося його повноцінне життя. Приблизно в 1986 році я почав задумуватися про кар’єру, яка могла будуватися лише в площині радянського устрою. Хочу сказати про те, що це були не найгірші часи в моєму житті (усміхається). Однак, соціалізм, із сучасної точки зору, був у певному сенсі обмеженим і заполітизованим, через що були відсутніми можливості для розвитку власної бізнес-кар’єри.  

У часи Горбачова почали видавати дозволи на створення кооперативів. Паралельно виникали центри науково-технічної творчості молоді. На мій погляд, було взято курс на відхід від соціалізму у напрямі примітивних форм приватної власності та бізнесу. У один із таких центрів, який очолював мій приятель Павло Голуб, мене й запросили працювати.

Ми були одержимі новими ідеями, а ще бачили варіанти в плані покращення власного фінансового становища. 400 рублів заробітної плати для мене були колосальною сумою. Гроші мали значення, але факт можливості власної реалізації приваблював мене набагато більше. І найголовніше, що у нас було дуже багато зауважень до недосконалого з господарської точки зору світу. Ми вважали, що зможемо локально змінити його. Однак, історію пишемо не ми. Так сталося, що все змінилося. Почалася ера підприємницької діяльності. Було прийнято рішення про реорганізацію центрів в господарські товариства.

Так з’явилося товариство з обмеженою відповідальністю «Піраміс». Ми займалися, як це зараз прийнято говорити, IT-технологіями (посміхається). Проблеми породжують можливості. Приблизно з 1993-го року почалася галопуюча інфляція, яку можна порівняти, мабуть, лише з гіперінфляцією Німеччини в 1920-х роках. Курс рубля коливався. Грошей було валом, а комп’ютерної та організаційної техніки (телефаксів, копіювальних апаратів, телефонів і калькуляторів) не вистачало. Це зараз подібних товарів безліч, а раніше, щоб їх дістати, потрібно було виявляти підприємницьку кмітливість. У бухгалтеріях використовували рахівниці, у яких не вистачало розрядів для підрахунку мільйонів і мільярдів. Тоді ми відчули цю диспропорцію і почали торгувати калькуляторами.

Незабаром почали займатися запчастинами до сільгосптехніки, які також на той час були у величезному дефіциті. Організували компанію «Гідрокомплект», яка досить успішно функціонувала. Ми забезпечували потреби аграріїв у запасних частинах, що було досить непросто з урахуванням складнощів із конвертацією коштів. Займалися проведенням бартерних операцій. Запасні частини міняли на цукор, який, у свою чергу, продавали за живі гроші. Потім за виручені кошти знову купували запчастини.Але ми були молодими, тому це нам навіть подобалося (посміхається).  Загалом усе було цікаво і незвичайно як і в будь-якому хаосі.

Приблизно в 1997-му році підприємства почали приватизуватися. При цьому вони продавалися не одразу повністю, а частинами, тому купівля акцій була доволі серйозним ризиком. Навіть не знаю чому, але ми почали скуповувати акції «Гідросили», а потім – «Червоної зірки». Ці заводи знаходилися в досить важкому становищі. Працівникам по півроку не виплачували заробітну платню, розрахунок проводився цукром і крупою. Ми почали брати участь у господарській діяльності цих підприємств. Допомагали їм продавати продукцію на ринку, навчалися нюансам їх управління. Поступово втягнулися, і в результаті пертурбації викупили контрольні пакети акцій вищезазначених підприємств. Зараз у нас уже 14 заводів, деякі з них ми побудували самі. Також будуємо ще один завод у Гомелі. При цьому в нас не було особливих проблем із виходом на міжнародний ринок. До потенційних споживачів продукції, як правило, звертаємося не напряму, а через дилера. Так з’являється інтерес у безпосередніх клієнтів, і вибудовуються канали товароруху.

Проблеми української бізнес-сфери

Українська бізнес-сфера зараз знаходиться на поганому рівні. У економіці завжди присутні ризики. Зокрема йдеться про коливання валютного курсу, інфляцію, соціальні хвилювання, зміни в законодавстві, війну та сепаратизм.  Окрім цього, у нас руйнуються дороги, що може призвести до складнощів у доставці сировини та комплектуючих та вивезенні готової продукції. На мою думку, державі насамперед потрібно орієнтуватися на внутрішнього інвестора, який знає, як обійти ці ризики.

Окрім цього, сьогодні спостерігається гостра нестача кваліфікованих кадрів. Економіка – це рівняння з великою кількістю невідомих. Коли змінюється всього лише один параметр, автоматично змінюються і всі інші. Попередній уряд розповідав про те, що девальвація та подальша за нею інфляція приведе до росту економіки, чого насправді не відбулося. Зменшення життєвого рівня населення призвело до того, що кваліфіковані кадри різко потягнулися за кордон. Згідно статистичних даних, близько шести мільйонів українців сьогодні працюють на територіях зарубіжних країн, що посприяло збільшенню навантаження на український бюджет.

Ризики та мотивація

Я ніколи не ризикую більше, ніж це необхідно. Багато читаю, і в книзі авторства Дейла Карнегі була одна важлива фраза: «Якщо ви потрапили у важку ситуацію і знаходитеся в паніці, подумайте, що може бути найгіршим з того, до чого ця ситуація може призвести». Не можна ризикувати усім, але не ризикувати взагалі, на жаль, також не можна. Ми ризикуємо, коли виходимо на вулицю або перебуваємо у власному домі. Однак, не потрібно їздити на червоне світло, адже за такої умови ризики зростають у сотні разів. 

У мені мотивація закладена на генетичному рівні (сміється). Є почуття відповідальності. В Україні немає бізнесу Коломойського, Ахметова чи когось іншого. Усі підприємства є складовими частинами економіки нашої держави. І коли деякі люди хочуть підпалити, підірвати чи знищити якесь підприємство, вони не розуміють, що таким чином можуть зруйнувати економічне становище всієї країни. Я відчуваю відповідальність перед своїми працівниками, регіоном та Україною. Зрозуміло, що якщо ти робиш внесок у економіку держави, з’являється мотивація. У фінансовому плані я абсолютно не мотивований. Мені цілком вистачає тих коштів, якими я володію сьогодні. Якщо сума збільшиться на 10%, це ніяк не вплине на мою мотивацію.

Щоденне самовдосконалення

Зранку прокидаюся і впродовж 45-ти хвилин роблю зарядку, після цього снідаю. Щоб зекономити час, під зарядку переглядаю різноманітні лекції і програми, що пов’язані з економічною тематикою. Не дивлюся якусь нісенітницю, це мені просто не цікаво. Раніше взагалі не переглядав політичні програми. Але сьогодні політика настільки впливає на перспективи економіки, що це доводиться робити. Навчаюсь упродовж  всього життя, а як по-іншому?

Рекомендації підприємцям

Кошти не можуть бути єдиною метою бізнесу. Якщо ви лише бажатимете отримати значну кількість фінансів, ви ніколи цього не досягнете. Нам тільки здається, що ми – дивовижні та неповторні. Насправді люди – лише невеличкий елемент у величезному механізмі. Щоб досягнути успіху, потрібно забезпечувати суспільство у його потребах. Грубо кажучи, якщо ви хочете заснувати кафе, ви повинні робити це для того, щоб задовольнити потребу людини в смачному харчуванні, причому робити це якісно та добросовісно. І саме за це вам мають заплатити клієнти. Ось цією формулою, я вважаю, потрібно керуватися в бізнесі. 

Катерина Ободовська